МОДУЛЬ 8. РАБОТА С КРУПНЫМИ КЛИЕНТАМИ
Урок 8.1. Почему крупные клиенты — это марафон, а не спринт
Урок 8.2. Цепочка согласований: кто на самом деле решает
Урок 8.3. Союзники и «бегунок»: как найти помощников внутри
Урок 8.4. Структура холдинга: как открыть дверь во всю компанию
Урок 8.1. Почему крупные клиенты — это марафон, а не спринт
Главная мысль: в Enterprise сделки тянутся месяцами и годами. Это нормально.
Вступление
Менеджеры, приходя на новую работу, часто сталкиваются с крупными компаниями. И тратят много времени, чтобы обучиться работе в крупном бизнесе или сегменте Enterprise.
В этом уроке разберём, почему здесь остаются единицы, почему сделки длятся годами и почему это — нормально.
Основная часть
1. Почему в Enterprise остаются единицы
В сегменте крупных клиентов остаются единицы по сравнению с изначально желающими.
Не все готовы к сложным продажам. И просто не хотят тратить время на изучение.
Текучка здесь ниже, чем в меньших продажах. Потому что, потратив полгода или год на изучение специфики, люди только потом начинают продавать. О случайных продажах здесь речи нет.
2. Почему сделки длятся месяцами и годами
Редко получается вторгнуться в холдинг и сходу продать. Большинство ключевых сделок тянется месяцами и годами — и это нормально. Потому что стоимости другие.
Здесь играет роль вовлечённость клиента и выявленная потребность. Хотя клиенты и говорят о сложностях с бюджетом.
3. Бюджет есть. Просто не там, где ты смотришь
В практике даже при экономии бюджета клиент может найти дополнительный бюджет. Даже если он уже спланирован на квартал или год.
Бюджет зачастую есть на разных статьях расходов. Нам не нужно вникать в эти тонкости. Если сможем продать идею — клиент сам решит, как провести заключение договора или закупку.
Но к этому нужно прийти.
4. Важное отличие: консолидация бюджета
Ещё одно отличие от меньшего бизнеса — консолидация бюджета. Когда несколько руководителей могут объединиться и выделить нужный бюджет.
Важно: если нам говорят «бюджет спланирован, возможности купить нет» — скорее всего, нас тактично сливают.
Бывает и обратная сторона: у клиента реально будет бюджет, но позднее. В любом случае, чтобы это выяснить наверняка, предстоит долгая и сложная работа.
5. Что изучать, кроме скриптов
Изучая скрипты и методички, важно изучать саму структуру крупных компаний:
· Как принимаются решения
· Как заключаются договоры
Потому что сроки сделок увеличиваются в разы.
Практика
Возьми крупного клиента, с которым ты работаешь или хочешь работать. Ответь:
1. Сколько времени уже идёт сделка? Это нормально для Enterprise?
2. Ты выяснил, на каких статьях может быть бюджет?
3. Ты слышал «бюджет спланирован»? Это правда или тактичный слив?
Вывод
В Enterprise не бывает быстрых сделок. Здесь марафон. Кто это понимает — остаётся. Кто ждёт «быстрых продаж» — уходит.
Бюджет есть. Просто он не там, где ты смотришь. И чтобы его найти — нужно время.
Урок 8.2. Цепочка согласований: кто на самом деле решает
Главная мысль: один ЛПР — это ошибка. Нужна цепочка.
Вступление
В крупном B2B общаться с одним ЛПРом — чаще всего ошибка. В этом уроке разберём, почему нужно выяснять цепочку принятия решений и кто на самом деле влияет на сделку.
Основная часть
1. Почему один ЛПР — это ошибка
Если продаём продукт, перед обсуждением сотрудничества мы должны выяснить цепочку принятия решения:
· Кто стоит за нашим лояльным ЛПРом
· Кто может повлиять на сделку
2. Кейс: финансовый директор был против
Менеджер общался со всеми нужными ЛПРами. Но финансовый директор был в негативе и всё время не хотел общаться.
Но было много ключевых союзников. После совместного обсуждения условий все заинтересовались и пошли согласовывать бюджет — как раз с финансовым директором.
И на следующий день финансовый директор сам позвонил менеджеру и подробно всё расспросил.
Что это показывает: необходимо поддерживать контакт с большим количеством ЛПРов. Им легче согласовать условия.
3. Как устроена иерархия на самом деле
Важно понимать: во всех компаниях есть акционеры, собственники или генеральные директора. А их «генералы» — это ЛПРы служб.
Генерального директора меньше интересует желание линейного сотрудника, чем желание его ответственного за отдел руководителя. Потому что заменить ЛПРа очень болезненно для бизнеса. Поэтому их мнение учитывается на собрании.
А у ЛПРов точно так же работает с их заместителями. Гораздо больше доверия к своим заместителям, чем к менеджеру со стороны.
4. Если один директор говорит «нет»
Есть в практике не один пример, когда один из директоров говорил «нет». Но даже в таких ситуациях не надо опускать руки.
Если у нас есть лояльные ЛПРы — чаще всего покупка это вопрос времени. К ним нужно возвращаться и с новыми силами идти вместе в бой.
5. Частая ошибка: слепой котёнок
Частая ошибка — когда менеджер пытается сам всё согласовать у клиента в компании и как слепой котёнок стучится во все двери.
В первую очередь — выясни у клиента, кто за что отвечает и как принимается ключевое решение. Только потом действуем.
6. Согласования между юридическими лицами
Такая ситуация часто происходит не только среди отделов, но и юридических лиц.
Если мы работаем со структурой, нам часто говорят: «Мы не решаем, решает головная организация». И начинают уходить в отказ.
Опытный менеджер в такой ситуации скажет:
«Так ведь если вы заинтересуетесь нашим продуктом — думаю, согласитесь: вместе с вашей поддержкой легче идти в головную организацию для выстраивания сотрудничества».
Практика
Возьми своего крупного клиента. Ответь:
1. Ты знаешь всю цепочку согласования? Кто за кем стоит?
2. Есть ли ЛПР, который против? Как ты можешь его обойти через союзников?
3. Ты «слепой котёнок» или знаешь, кто за что отвечает?
Вывод
Один ЛПР — это ошибка. Нужна цепочка. Чем больше союзников — тем легче согласовать условия.
Если один директор против — не опускай руки. Если есть лояльные ЛПРы, покупка — вопрос времени.
Урок 8.3. Союзники и «бегунок»: как найти помощников внутри
Главная мысль: без союзников внутри компании крупную сделку не закрыть.
Вступление
В крупной компании у тебя должны быть союзники. Люди, которые помогут протолкнуть сделку. В этом уроке разберём, кто они и как их найти.
Основная часть
1. Одаривай вниманием всех
Мы уже говорили: всегда без исключения одариваем вниманием тех, с кем говорим. Не знаем, куда кривая дорожка выведет.
Поэтому важно заполучить как можно больше союзников. Чем больше союзников — тем легче согласовать условия.
2. Скрипты — это важно, но не забывай про изюминку
Скриптов много, техник много. Но наша задача — донести: всё это важно и нужно, но надо не забывать про свою изюминку.
С крупным бизнесом хотят работать все. Потому что там другие деньги.
3. «Бегунок» — главный помощник
В крупных компаниях часто есть «бегунок». Это чаще всего заместитель, который:
· Инициативный
· Сам обходит все службы в твоих интересах
· Пишет согласования
· Собирает служебные записки
Его крайне важно найти сразу. Он главный помощник в сотрудничестве.
ЛПРы часто принимают решения, но ходить по отделам и согласовывать хотят единицы.
Это если мы говорим про продукт, которым будет пользоваться не одно подразделение.
4. Даже если продукт для одного отдела
Но даже если продукт для одного отдела — всё равно нам важно собрать информацию по цепочке согласований и общаться с нужными ЛПРами.
Практика
Подумай о своём крупном клиенте. Ответь:
1. Есть ли у тебя «бегунок»? Кто он?
2. Сколько у тебя союзников внутри компании?
3. Ты одариваешь вниманием всех, с кем говоришь, или только ключевых?
Вывод
Без союзников крупную сделку не закрыть. Ищи «бегунка» — инициативного заместителя, который сам будет ходить по отделам.
И одаривай вниманием всех. Не знаешь, кто завтра станет ключевым.
Урок 8.4. Структура холдинга: как открыть дверь во всю компанию
Главная мысль: попал в одну компанию — открыл дверь во всю структуру.
Вступление
Крупный бизнес ещё больше укрупняется. И это твой шанс. В этом уроке разберём, как, попав в одну компанию, открыть дверь во всю структуру.
Основная часть
1. Одна компания = вход во всю структуру
Крупный бизнес ещё больше укрупняется. Попав в одну компанию, мы открываем дверь во всю структуру.
Входя в компанию, начинай работать не в один отдел, а максимально во все возможные.
2. Как это работает на практике
Ты продал продукт одному отделу. Но у компании есть:
· Другие отделы
· Связанные юридические лица
· Дочерние структуры
Твоя задача — не останавливаться. Использовать вход как трамплин.
3. Кейс: как из одного отдела выросли в структуру
[Здесь можно добавить реальный кейс, если есть. Например: «Менеджер продал продукт в один отдел. Через год, благодаря союзникам, вышел на головную компанию и заключил договор со всей структурой»]
Практика
Возьми крупного клиента. Ответь:
1. Ты работаешь только с одним отделом или со всей структурой?
2. Какие ещё юрлица есть в структуре?
3. Как ты можешь использовать текущий вход как трамплин?
Вывод
Одна компания — это дверь. Не останавливайся на одном отделе. Открывай всю структуру.
Урок 8.2. Цепочка согласований: кто на самом деле решает
Урок 8.3. Союзники и «бегунок»: как найти помощников внутри
Урок 8.4. Структура холдинга: как открыть дверь во всю компанию
Урок 8.1. Почему крупные клиенты — это марафон, а не спринт
Главная мысль: в Enterprise сделки тянутся месяцами и годами. Это нормально.
Вступление
Менеджеры, приходя на новую работу, часто сталкиваются с крупными компаниями. И тратят много времени, чтобы обучиться работе в крупном бизнесе или сегменте Enterprise.
В этом уроке разберём, почему здесь остаются единицы, почему сделки длятся годами и почему это — нормально.
Основная часть
1. Почему в Enterprise остаются единицы
В сегменте крупных клиентов остаются единицы по сравнению с изначально желающими.
Не все готовы к сложным продажам. И просто не хотят тратить время на изучение.
Текучка здесь ниже, чем в меньших продажах. Потому что, потратив полгода или год на изучение специфики, люди только потом начинают продавать. О случайных продажах здесь речи нет.
2. Почему сделки длятся месяцами и годами
Редко получается вторгнуться в холдинг и сходу продать. Большинство ключевых сделок тянется месяцами и годами — и это нормально. Потому что стоимости другие.
Здесь играет роль вовлечённость клиента и выявленная потребность. Хотя клиенты и говорят о сложностях с бюджетом.
3. Бюджет есть. Просто не там, где ты смотришь
В практике даже при экономии бюджета клиент может найти дополнительный бюджет. Даже если он уже спланирован на квартал или год.
Бюджет зачастую есть на разных статьях расходов. Нам не нужно вникать в эти тонкости. Если сможем продать идею — клиент сам решит, как провести заключение договора или закупку.
Но к этому нужно прийти.
4. Важное отличие: консолидация бюджета
Ещё одно отличие от меньшего бизнеса — консолидация бюджета. Когда несколько руководителей могут объединиться и выделить нужный бюджет.
Важно: если нам говорят «бюджет спланирован, возможности купить нет» — скорее всего, нас тактично сливают.
Бывает и обратная сторона: у клиента реально будет бюджет, но позднее. В любом случае, чтобы это выяснить наверняка, предстоит долгая и сложная работа.
5. Что изучать, кроме скриптов
Изучая скрипты и методички, важно изучать саму структуру крупных компаний:
· Как принимаются решения
· Как заключаются договоры
Потому что сроки сделок увеличиваются в разы.
Практика
Возьми крупного клиента, с которым ты работаешь или хочешь работать. Ответь:
1. Сколько времени уже идёт сделка? Это нормально для Enterprise?
2. Ты выяснил, на каких статьях может быть бюджет?
3. Ты слышал «бюджет спланирован»? Это правда или тактичный слив?
Вывод
В Enterprise не бывает быстрых сделок. Здесь марафон. Кто это понимает — остаётся. Кто ждёт «быстрых продаж» — уходит.
Бюджет есть. Просто он не там, где ты смотришь. И чтобы его найти — нужно время.
Урок 8.2. Цепочка согласований: кто на самом деле решает
Главная мысль: один ЛПР — это ошибка. Нужна цепочка.
Вступление
В крупном B2B общаться с одним ЛПРом — чаще всего ошибка. В этом уроке разберём, почему нужно выяснять цепочку принятия решений и кто на самом деле влияет на сделку.
Основная часть
1. Почему один ЛПР — это ошибка
Если продаём продукт, перед обсуждением сотрудничества мы должны выяснить цепочку принятия решения:
· Кто стоит за нашим лояльным ЛПРом
· Кто может повлиять на сделку
2. Кейс: финансовый директор был против
Менеджер общался со всеми нужными ЛПРами. Но финансовый директор был в негативе и всё время не хотел общаться.
Но было много ключевых союзников. После совместного обсуждения условий все заинтересовались и пошли согласовывать бюджет — как раз с финансовым директором.
И на следующий день финансовый директор сам позвонил менеджеру и подробно всё расспросил.
Что это показывает: необходимо поддерживать контакт с большим количеством ЛПРов. Им легче согласовать условия.
3. Как устроена иерархия на самом деле
Важно понимать: во всех компаниях есть акционеры, собственники или генеральные директора. А их «генералы» — это ЛПРы служб.
Генерального директора меньше интересует желание линейного сотрудника, чем желание его ответственного за отдел руководителя. Потому что заменить ЛПРа очень болезненно для бизнеса. Поэтому их мнение учитывается на собрании.
А у ЛПРов точно так же работает с их заместителями. Гораздо больше доверия к своим заместителям, чем к менеджеру со стороны.
4. Если один директор говорит «нет»
Есть в практике не один пример, когда один из директоров говорил «нет». Но даже в таких ситуациях не надо опускать руки.
Если у нас есть лояльные ЛПРы — чаще всего покупка это вопрос времени. К ним нужно возвращаться и с новыми силами идти вместе в бой.
5. Частая ошибка: слепой котёнок
Частая ошибка — когда менеджер пытается сам всё согласовать у клиента в компании и как слепой котёнок стучится во все двери.
В первую очередь — выясни у клиента, кто за что отвечает и как принимается ключевое решение. Только потом действуем.
6. Согласования между юридическими лицами
Такая ситуация часто происходит не только среди отделов, но и юридических лиц.
Если мы работаем со структурой, нам часто говорят: «Мы не решаем, решает головная организация». И начинают уходить в отказ.
Опытный менеджер в такой ситуации скажет:
«Так ведь если вы заинтересуетесь нашим продуктом — думаю, согласитесь: вместе с вашей поддержкой легче идти в головную организацию для выстраивания сотрудничества».
Практика
Возьми своего крупного клиента. Ответь:
1. Ты знаешь всю цепочку согласования? Кто за кем стоит?
2. Есть ли ЛПР, который против? Как ты можешь его обойти через союзников?
3. Ты «слепой котёнок» или знаешь, кто за что отвечает?
Вывод
Один ЛПР — это ошибка. Нужна цепочка. Чем больше союзников — тем легче согласовать условия.
Если один директор против — не опускай руки. Если есть лояльные ЛПРы, покупка — вопрос времени.
Урок 8.3. Союзники и «бегунок»: как найти помощников внутри
Главная мысль: без союзников внутри компании крупную сделку не закрыть.
Вступление
В крупной компании у тебя должны быть союзники. Люди, которые помогут протолкнуть сделку. В этом уроке разберём, кто они и как их найти.
Основная часть
1. Одаривай вниманием всех
Мы уже говорили: всегда без исключения одариваем вниманием тех, с кем говорим. Не знаем, куда кривая дорожка выведет.
Поэтому важно заполучить как можно больше союзников. Чем больше союзников — тем легче согласовать условия.
2. Скрипты — это важно, но не забывай про изюминку
Скриптов много, техник много. Но наша задача — донести: всё это важно и нужно, но надо не забывать про свою изюминку.
С крупным бизнесом хотят работать все. Потому что там другие деньги.
3. «Бегунок» — главный помощник
В крупных компаниях часто есть «бегунок». Это чаще всего заместитель, который:
· Инициативный
· Сам обходит все службы в твоих интересах
· Пишет согласования
· Собирает служебные записки
Его крайне важно найти сразу. Он главный помощник в сотрудничестве.
ЛПРы часто принимают решения, но ходить по отделам и согласовывать хотят единицы.
Это если мы говорим про продукт, которым будет пользоваться не одно подразделение.
4. Даже если продукт для одного отдела
Но даже если продукт для одного отдела — всё равно нам важно собрать информацию по цепочке согласований и общаться с нужными ЛПРами.
Практика
Подумай о своём крупном клиенте. Ответь:
1. Есть ли у тебя «бегунок»? Кто он?
2. Сколько у тебя союзников внутри компании?
3. Ты одариваешь вниманием всех, с кем говоришь, или только ключевых?
Вывод
Без союзников крупную сделку не закрыть. Ищи «бегунка» — инициативного заместителя, который сам будет ходить по отделам.
И одаривай вниманием всех. Не знаешь, кто завтра станет ключевым.
Урок 8.4. Структура холдинга: как открыть дверь во всю компанию
Главная мысль: попал в одну компанию — открыл дверь во всю структуру.
Вступление
Крупный бизнес ещё больше укрупняется. И это твой шанс. В этом уроке разберём, как, попав в одну компанию, открыть дверь во всю структуру.
Основная часть
1. Одна компания = вход во всю структуру
Крупный бизнес ещё больше укрупняется. Попав в одну компанию, мы открываем дверь во всю структуру.
Входя в компанию, начинай работать не в один отдел, а максимально во все возможные.
2. Как это работает на практике
Ты продал продукт одному отделу. Но у компании есть:
· Другие отделы
· Связанные юридические лица
· Дочерние структуры
Твоя задача — не останавливаться. Использовать вход как трамплин.
3. Кейс: как из одного отдела выросли в структуру
[Здесь можно добавить реальный кейс, если есть. Например: «Менеджер продал продукт в один отдел. Через год, благодаря союзникам, вышел на головную компанию и заключил договор со всей структурой»]
Практика
Возьми крупного клиента. Ответь:
1. Ты работаешь только с одним отделом или со всей структурой?
2. Какие ещё юрлица есть в структуре?
3. Как ты можешь использовать текущий вход как трамплин?
Вывод
Одна компания — это дверь. Не останавливайся на одном отделе. Открывай всю структуру.
22.09.2026
